书评：网飞的“哈斯廷斯主义”

　　——读《不拘一格：网飞的自由与责任工作法》

　　◎杨 吉

　　《不拘一格：网飞的自由与责任工作法》
　　(美)里德·哈斯廷斯、艾琳·迈耶 著
　　杨 占 译
　　中信出版集团
　　2021年1月出版

　　在许多企业，老板会告诉你，我们是一个大家庭，要像对待家人那样对待每个同事。但流媒体巨头网飞的创始人、CEO里德·哈斯廷斯却说，“我们是一个团队，可不是一个家庭。”

　　他这番表述的逻辑是这样的：在一个追求高绩效的团队内，队员应当彼此信任、精诚合作，所有人员既要能力突出，也要灵活配合。但如果是“家人”呢，它就是温情脉脉，可以谋求安稳和谐。

　　这话听起来似乎多少有点儿冷酷无情，但是这种被哈斯廷斯称为“提高人才密度”的做法确实让网飞受益良多。网飞全球近8000名职工中的大多数人似乎很满意被像职业运动员那样对待，而且他们被告知游戏规则，只要干得漂亮，就会有丰厚的回报，薪酬标准是行业内最高的。即使面对全球疫情的严峻情势，网飞仍表现得强劲有力，用户订阅数逼近2亿，财报数据逆势上行。英国《经济学人》杂志还专门为它算了一笔账：网飞员工人均创造260万美元的年营业收入，是迪士尼的9倍；人均创造2650万美元的股东价值，是谷歌的3倍。

　　毋庸置疑，漂亮的成绩单使哈斯廷斯独到卓越的领导力，备受外界瞩目。近些年，市面上出版了不少有关网飞的书籍，但如果论及影响力，肯定不及公司当家人哈斯廷斯亲笔所写的书。对于这本书，我们不用去在意它是否会成为热卖的新书，而是要去思考，哈斯廷斯在书中分享的管理方法能在多大范围、多少程度适用。

　　从内容上看，这本书属于典型的管理指南，而非个人或企业的传记。哈斯廷斯并不掩饰他对当前成就的肯定与自信。他在自序中写道：“我们有一点是百视达所不具备的，那就是人才重于流程、创新高于效率、自由多于管控的企业文化。”至于提到百视达，熟悉网飞创业故事的人们不会不知道，这家公司一度是网飞的对标企业，哈斯廷斯也曾想与对方合作，但是面对网飞5000万美元的收购价，百视达拒绝了，最终被网飞赶超，最后败北退出。

　　哈斯廷斯有一点说的是对的，百视达不是一个特例，也不会是最后一例。在面对产业转型时，绝大多数公司都会犹豫不决，然后错失良机，这便是“创新者的窘境”。而哈斯廷斯却有一定的先见之明，他在廉价DVD播放器大规模流行前就做起了DVD邮寄租赁业务，而在流媒体娱乐大幕缓缓掀开时，他又及时下注。不可否认，在天时、地利、人和之外，有时候还需要有一点运气。好莱坞在网飞出品《纸牌屋》之际，如果有所预见，并且适时地跟进、布局，那么接下来的剧本可能会被改写，但这些老牌娱乐公司就是这样眼睁睁地看着网飞冉冉升起。

　　哈斯廷斯也毫不掩饰曾经所犯下的错误，归结来讲就是由于墨守成规而丧失了自由创新。网飞的成功，使哈斯廷斯有动力去总结一套行之有效、保证公司良好运转的规则。虽然这本书英文版的名字是“No Rules Rules”，直译过来便是“没有规则的规则”，但是哈斯廷斯的本意仍是“规则”。很难想象，一支自由、散漫的队伍能展现出激情和活力，并在残酷的市场竞争中获得胜利。

　　哈斯廷斯总结出了三大管理心得，即“提高人才密度”、“提高坦诚度”和“减少管控”。在书中，哈斯廷斯公开了一些公司的做法，如不设固定上班打卡时间、员工可以随意休假、取消差旅和经费审批、鼓励员工互相讨论自己的薪资待遇和尝试“开卷式管理”。开卷管理的理念是由杰克·斯塔克和鲍·伯林厄姆在《伟大的商业游戏》一书中提出。该书通过分析一家名为“春田再造公司”的经营案例，认为企业采取公开、透明式管理模式，向员工公开极为敏感的财务信息、重大商业机密，反而有利于增强他们的参与感和主人翁意识，锻造出一支有活力的队伍。哈斯廷斯便是从中汲取灵感，在公司内推广施行。他甚至提出：“不要大门紧锁的办公室，不要充当警卫的助理，其实所有地方都不用上锁。”

　　网飞的这套管理制度在硅谷虽说不普遍，但也不罕见。如果探究谷歌、亚马逊、脸书等，它们各自都有一套貌似自由随性的企业制度。但这种自由可不是绝对的、任性的、恣意妄为的，用哈斯廷斯的话来说，自由与责任不可分割，如果自由建立在罔顾乃至损害公司利益的基础上，一经发现，势必会遭到惩戒或开除。

　　譬如在决定一名员工是否要开除时，他们会在内部推行“挽留测试”，该措施提供了一个情境假设，即如果某个员工想要离开，团队负责人是否会挽留他？如果不会，公司将毫不犹豫地遣散这名员工。这项制度对人才的去留提供了一种参考标准，但也引来争议，使外界质疑网飞的用人太过无情。对此，在一次接受《卫报》的采访中，哈斯廷斯否认“挽留测试”是现实版《饥饿游戏》。他认为，这是外界的一个错误印象。在《饥饿游戏》里，最后的胜者只有一个人，但在网飞，员工人数不是固定的。如果每个人都成功，大家都会开心。

　　哈斯廷斯鲜明的个性与想法，奠定了网飞最基本的企业制度体系或文化格局，那或许是实用主义、绩效导向、铁血果敢、冒险激进。当然，在它们之上需要有一个总的指导纲领，而这正是这本书的副标题所揭示的——“自由与责任”。它才是网飞提倡的行动宗旨。事实上，在强调责任的同时，哈斯廷斯会给予员工许多自主权，他们可以在一定程度上自行决定投资哪些项目。2011年，网飞首席内容官泰德·萨兰多斯决定投资1亿美元购买两季《纸牌屋》。萨兰多斯做出这个决定时并未告知哈斯廷斯。仅在交易结束之后才向哈斯廷斯汇报。得知消息后，哈斯廷斯没有询问更多细节，只是表示相信萨兰多斯的判断。也是因为这样的文化，网飞在批准新项目、购买版权内容时，常常比其他公司更大胆。

　　哈斯廷斯的“不拘一格”让网飞的业务异军突起。当他把这种风格贯彻到他的这本著作中时，也不按照常理出牌。他邀请了一位管理学者，来自欧洲工商管理学院的艾琳·迈耶教授，让她从外部视角，以评论者的口吻参与到这本书的写作中。所以，读者看到的这本书，更像是一个开放的、交互的对话文本，让人们感受一个不一样的、给人惊奇、富有传奇色彩的网飞。