如何捕捉技术和商业变革的微弱信号？——读《拐点》

　　（美）丽塔·麦格拉思 著
　　罗 祥 译
　　中信出版集团
　　2021年4月出版

　　◎郑渝川

　　雪在边缘融化。雪的当中毫无察觉。
　　2007年，诺基亚占据了当年全球智能手机市场49.4%的份额，这个成绩是之后的苹果、三星、华为迄今没能获得的。《福布斯》把诺基亚当时的首席执行官放在了杂志封面，配发的大标题是，“诺基亚拥有10亿客户——手机之王谁与争锋？”
　　而就在2007年，苹果公司向市场推出了iPhone，安卓也开始尝试商业化，但是这些对未来产生颠覆性变化的商业动向，在当时并没有引起诺基亚的重视。
　　商业模式的改变，是一个渐进、累积的过程，然后在某个节点呈现出剧烈改变的特点，这个节点也就是所谓的拐点。这意味着，等到拐点带来的影响呈现在我们面前时，再采取行动作出改变，就已经大大迟滞了。
　　难以辨识的拐点
　　美国著名的管理思想家、哥伦比亚商学院资深教授丽塔·麦格拉思在其所著的《拐点》一书中指出，洞察拐点有其困难性。一是拐点可能需要很长时间才能呈现出来。举例来说，1903年，莱特兄弟就进行了人类史上的首次飞行，但在三年后才引起媒体注意。载人飞行的商业前景正是在这样一段沉寂的时间内，慢慢发酵成熟，最终让旅行、物流、国防等多个领域发生了革命性的变化。二是拐点带来的改变很可能是指数型的，所以与人们的认知习惯构成了冲突。三是拐点会改变组织建立的基本假设，创造出新的创业机会、发展空间，并导致旧模式、旧假设下运作的公司和员工受到严重冲击。这种冲击常常诱发人们聚焦于新公司、新模式是否具有合理性的争论，而忽视了这种冲击、影响会有多大。四是，拐点的进程并不是线性的，有时会时断时续。
　　作者认为，拐点的发生有四个基本阶段：炒作阶段、幻灭阶段、突变阶段、成熟阶段，并在书中就不同阶段如何识别拐点、适应变化、捕捉商业和投资机会进行了深入分析。
　　如何洞察正在融化的雪
　　雪从边缘融化。但通常意义上，大公司没有能力洞察到这种很细微的变化。作者在书中指出，拐点即将出现的信号并不会出现公司董事会的会议桌上。通常只有那些直接接触现象的人，才会提前注意到即将发生的变化。他们是能够看到一项技术的发展和转化方向的科学家，他们是每天与客户交流、最了解客户想法的销售和客服人员，他们是对系统故障发出警报的人，他们是对即将做出的决定感到不安的人。
　　所以，要能够洞察雪开始融化的迹象，捕捉拐点将发生的信号，就必须让上述人员洞察的信息能够通过有效的管道推送给公司的决策人群，而且引起重视。正如我们通过许多企业家传记所看到的，任正非、刘强东、郭士纳（曾执掌IBM）、稻盛和夫（创建京瓷，拯救日航）、柳井正（优衣库创建人）等企业家会专门抽出时间，拜访客户，或是在销售现场与客户互动，或是与一线员工交谈，这种做法的目的就是获得一手信息。
　　作者认为，企业家还有必要充分发挥自己以及企业创意人员、经营人员的想象力，设计出有效率的沟通方式让大家充分交流如何巧用、妙用现有的技术，并找到新的技术研发和商业应用突破口。很多时候，企业家应当对一线员工予以充分授权和信任，鼓励他们在不破坏伦理规则的情况下，自主提出执行任务的新方式，由此为商业模式的创新、新技术转换应用方式等提供机会。另外，企业应当建立激励机制，鼓励员工上传警示性信息，哪怕是一些会让人尴尬的信息，比如企业发布了新产品，资本市场、消费者却给予差评，而竞争对手的产品更受欢迎等，越是在这种情况下，就越需要保障警示信息的向上畅通传递。
　　同时聚焦于企业内外部
　　如前所述，拐点的发展并非线性的，可能时断时续，这就使得一些外部的警示信号的呈现，也可能是模糊的、混乱的、潜在的。在这种情况下，武断地判定警示信号毫无意义，并很容易让人陷入一种盲目自大的状态。《拐点》一书举例谈到，20世纪末至本世纪前10年，美国等一些国家的企业界、资本机构对于互联网商业应用的前景并不看好，过度地将注意力聚焦在诸如限制电子商务发展的技术、法律瓶颈，因此错失了新一轮互联网创新、商业价值爆发的浪潮。
　　2000年前后，微软公司已经占据着超过95%份额的电脑操作系统市场，并按照自己理解的方式投入互联网应用，却忽略了其他竞争对手的关注焦点，错过了一些即将出现拐点的微弱信号，以至于在搜索领域输给了谷歌，在智能手机领域败给了苹果，在移动操作系统上输给了谷歌和苹果，在云计算领域不敌亚马逊，更是在社交媒体领域被彻底边缘化。
　　拐点即将出现，但我们很可能不清楚变化将如何呈现。为了降低不确定性带来的煎熬，常见的应对方式就是使用数据进行分析。但正如作者在书中所指出的那样，我们在商业中使用得最多的数据都是滞后指标，包括但不限于营业利润率、收入/营业额、收入增长或下降、净资产收益率等。作者建议，企业家有必要引入更多具有参考意义的数据。一类是同步指标，比如停电次数和平均持续时间、资产利用率、利用现金流、生产成本等。还有一类是先行指标，也就是可能导致后来的事实，但目前尚只是推测、假设的信号。在技术和商业变革频次很高的当下，企业的领导者应当将主要精力用在应用同步指标，捕捉先行指标并思考其应用方式之上。
　　在外部变化和威胁尚不明朗之时，企业捕捉微弱信号的可行方法就是同时聚焦于企业内外部，如果出现了以下信号，就应当引起充分重视：企业员工不买自己公司的产品或服务；投资水平高于过去或与过去持平，却没能推动利润增长；客户正在寻求更便宜或更简单的解决方案，且确实存在这样的新方案；竞争正在以企业不熟悉的方式、在始料未及的地方出现；客户对企业提供的服务不再感到兴奋；一些最优秀的员工离开公司去创业；股票被一直低估；企业人才不再成为猎头寻找人才的目标等等。
　　作者在书中举例谈到，宝洁公司的吉列品牌曾长期占据全球男性剃须产品的主要份额。但在2010年以后，亚马逊、淘宝等电商服务的崛起，为更为廉价的剃须品牌找到市场创造了可能。与此同时，新一代客户对于刮胡子的必要性的态度发生转变。对此，宝洁公司确实采取了必要的应对措施，一方面对部分产品进行降价，使之相对于新创品牌更为实惠；另一方面，同样建立线上服务平台，与用户直接建立联系，还推出了定制剃须刀项目。但是，由于宝洁忽略了新一代客户需求变化背后的文化心理，所以吉列品牌的稳定发展状态已经被打破。
　　根据新需求打破旧模式
　　这本书以网飞公司在美国市场打败曾经的影音服务租赁巨头百视达为例，探讨了创新企业该怎样在拐点来临时创造机会。一是要利用市场中现有企业提供的负面特性。比如，百视达一直向其客户收取押金，而且非常机械地向逾期哪怕是稍稍逾期的客户收取高昂的押金。网飞公司的模式凸显了百视达模式的弊端，从而获得了客户的积极认可。二是想尽办法来缓解客户的沮丧。
　　如果拐点到来的信号越来越强，就需要探索如何应对。现有企业常常基于自己已有的知识、经验，希望设定一个能够尽可能完备利用现有资源的新模式，让新技术机遇为己所用。但作者认为，这种做法常常适得其反，企业应当学会根据新技术、新方式的特性，设计新的产品和服务供给方式，根据客户的新需求和新习惯来构建新价值体系，而非一味以已有的旧模式为主。
　　为了把握拐点机会，企业需要构建更能够适应新技术挑战的团队和协作系统。为此，作者在书中强调了建立无层级的交流系统、广泛的培训和技能提升体系的重要性。培养和提升适应拐点到来的创新能力，涉及公司实践和程序的广泛变化，这会对企业长期存在的运营习惯、激励机制、组织程序构成挑战，因而需要公司领导者力推并予以坚定支持。
　　作者在书中归结了把握拐点机会的领导力要点。第一，应当明确总体战略方向。第二，要保持组织对新信息和差异信息的开放性。“绝对的坦率以及甘愿面对令人不快的信息，在这里是至关重要的”，领导者必须接受下属上送的信息，哪怕打破了自己之前的假设、判断，绝不能以“杀死信使”来作为维护自身权威的方式。第三，让决策的制定尽可能地接近“边缘”，也就是说，让决策尽可能发生在与市场、技术变化的一线。第四，要推动组织的流程和网络适应拐点变化作出改变，建立可以快速行动的团队。第五，简化并创造战斗口号。